Le présentiel comme faux levier de performance

"Oui, on peut littéralement travailler depuis l’espace. Et malgré cela, en 2025, il passe encore pour raisonnable d’expliquer à des adultes qualifiés qu’ils doivent se déplacer chaque matin jusqu’à un bureau pour prouver qu’ils travaillent."

De nombreuses entreprises continuent de considérer que le travail en présentiel est intrinsèquement plus efficace que le travail à distance. Cette croyance repose sur une idée simple mais profondément erronée : être physiquement au bureau permettrait de mieux contrôler, encadrer et donc améliorer la performance des salariés. Or cette équation entre présence et efficacité ne résiste pas à une analyse sérieuse du travail réel.

La performance ne dépend pas du lieu où se trouve le salarié, mais de ce qu’il produit. Elle se mesure à l’aune* (par rapport à/ en fonction de*) de résultats observables, d’objectifs atteints, de qualité du travail fourni. La localisation géographique du collaborateur n’est qu’un paramètre logistique, pas un indicateur de performance. Confondre les deux revient à substituer une apparence de contrôle à une évaluation réelle du travail.

Le présentiel rassure surtout les organisations parce qu’il donne l’illusion de la maîtrise. Voir un salarié travailler, le croiser, l’entendre, permet de calmer une anxiété managériale ancienne : celle de ne pas savoir ce qui se passe quand le contrôle visuel disparaît. Mais cette rassurance n’a aucun lien direct avec la performance. Elle répond à un besoin de supervision, pas à une exigence de résultats. Être au bureau facilite la surveillance, pas nécessairement l’efficacité. La performance ne s’améliore pas parce qu’un manager peut observer un écran ou une posture. Elle s’améliore lorsque le salarié dispose de conditions de travail adaptées, d’objectifs clairs, de moyens cohérents et d’un cadre qui respecte son fonctionnement propre, et aucun de ces éléments n’est garanti par le présentiel.

Le lien social est souvent invoqué pour justifier le retour au bureau. Créer du lien, favoriser les échanges informels, renforcer la cohésion seraient supposément des moteurs de performance. Mais comme déjà évoqué ailleurs, le lien social n’est pas un préalable automatique à l’efficacité. Il peut être agréable ou utile dans certains contextes, mais il n’est ni suffisant ni indispensable à la production de résultats.

Ce qui conditionne réellement la performance, ce sont les motivations internes du salarié. Ces motivations sont profondément personnelles. Elles varient selon les individus, les moments de vie, les contraintes, les aspirations. Certaines personnes sont stimulées par l’autonomie, d’autres par la reconnaissance, d’autres encore par la stabilité ou la clarté des attentes, et d'autres par la rémunération. Aucune organisation ne peut présumer de ces motivations sans un véritable échange. Etre au bureau ne permet pas de connaître les motivations internes d’un collaborateur. Les open spaces, les réunions et la proximité physique ne remplacent pas le dialogue. Sans conversations réelles, sans écoute, sans questionnement, l’entreprise reste aveugle à ce qui mobilise ou freine ses salariés. Le présentiel ne crée pas mécaniquement de la compréhension.

À l’inverse, le télétravail offre souvent des conditions favorables à la concentration et à l’efficacité. L’absence de transports réduit la fatigue, libère du temps et diminue la charge mentale. Un salarié qui commence sa journée sans stress logistique est souvent plus disponible cognitivement pour son travail. Ce gain est rarement pris en compte dans les discours pro-présentiel, car beaucoup trop pertinent dans l'argumentation en faveur du télétravail. Travailler chez soi permet aussi une meilleure maîtrise de son environnement : silence, ergonomie, rythme, pauses : le salarié ajuste ses conditions à ses besoins réels. Cette adaptation fine est un levier puissant de performance, bien plus que la simple présence dans un espace standardisé partagé avec d’autres contraintes.

Le discours qui associe télétravail et baisse d’engagement repose souvent sur une défiance implicite. Il suppose que, hors du bureau, le salarié serait moins impliqué, moins sérieux, moins productif. Cette suspicion révèle surtout une difficulté de l’entreprise à piloter par les résultats, mélangée a une peur infondée de perde le contrôle. Là où les objectifs sont clairs et mesurables, la question du lieu devient secondaire.

Le vrai enjeu n’est donc pas le lieu de travail, mais la capacité de l’entreprise à comprendre ce qui motive réellement ses collaborateurs et à évaluer leur contribution sur des critères tangibles. Tant que la performance sera confondue avec la présence, le présentiel restera un faux levier. La liberté de choix, elle, est un levier réel.

Rappelons tout de même un point devenu presque co(s)mique : une part croissante des salariés travaille exclusivement sur des ordinateurs, parce que leur mission l’exige. Certains développent même les technologies qui rendent ce travail possible. Techniquement, il est aujourd’hui possible de travailler avec un ordinateur depuis n’importe quel endroit disposant d’une connexion, y compris depuis des environnements où la gravité elle-même n’est plus une contrainte. Oui, on peut littéralement travailler depuis l’espace. Et malgré cela, en 2025, il passe encore pour raisonnable d’expliquer à des adultes qualifiés qu’ils doivent se déplacer chaque matin jusqu’à un bureau pour prouver qu’ils travaillent.

La question devient alors inévitable : lorsque la technologie aura encore évolué, lorsque les environnements immersifs, la réalité augmentée ou virtuelle seront pleinement intégrés au travail quotidien, quels seront les nouveaux arguments en faveur du présentiel ? Faudra-t-il expliquer qu’il est impossible de réfléchir correctement sans badge d’accès, ou que la créativité dépend de la machine à café ? À mesure que les justifications techniques s’effondrent, le discours pro-présentiel ressemble de plus en plus à une tentative de maintenir une mise en scène du travail devenue obsolète.